“Kärppänä arkeen”

Poimintoja tämän aamun uutisesta, jossa kerrottiin Kärppien pelanneen hienon ottelun ja nousseen pitkän, 630 päivän odotuksen jälkeen, jälleen sarjakärkeen (Kaleva 19.10.2017):

  • ”Olemme totta kai, tyytyväisiä, mutta tiedostamme myös, että meidän on kehityttävä, jos haluamme voittaa pelejä jatkossakin.” (hyökkääjä, varakapteeni Julius Junttila)
  • Junttila oli illan tähti, mutta varakapteeni nosti esiin myös toisen tärkeän henkilön menestyksen taustalla – herra Mannerin (Kärppien päävalmentaja), jonka luoma myönteinen ilmapiiri näkyy kauas. ”Hänen joukkueessaan saa tehdä myös virheitä.”
  • ”Joukkueessa ei ollut tänään yhtään heikkoa lenkkiä.” (Manner)
  • ”Tulos on varmasti ollut parempi kuin kukaan osasi odottaakaan, mutta en pidä tätä kuitenkaan vielä minkäänlaisena henkilökohtaisena saavutuksena. Tämä on vain osoitus siitä, että meillä on hyvä yhteishenki arjessa ja jokainen tekee joukkueen eteen töitä. Siitä itselleni tulee kaikkein paras mieli.” (Manner)
  • ”Pyrin auttamaan ihmisiä ympärilläni sekä pitämään heidät inspiroituneina ja ahkerina. Sen on varmasti valmentajan suurin tehtävä.” (Manner)

Uutisessa kiteytyy loistavasti menestyvän joukkueen elementtejä – terve nöyryys ymmärtää jatkuvan kehittymisen tarve, hyvä ilmapiiri arjessa, jokainen tekee joukkueen eteen töitä. Yhtä lailla uutinen summaa hyvän valmentajan roolia –auttaa ihmisiä ympärillä, pitää yllä inspiraatiota ja ahkeruutta, ei näe menestystä henkilökohtaisena saavutuksena, näkee virheetkin osana kehittymistä.

Tämän kummallisemmasta asiasta ei ole kysymys, kun miettii menestyksen elementtejä minkä tahansa organisaation tai esimiehen työssä. Eiköhän siis oteta nuo opit ohjenuoraksi oman organisaatiomme arkeen tänäänkin – sekä työntekijänä, että esimiehenä.

“Kiitos ei oo kirosana!”

Aidolla kiitoksella on ohittamaton voima. Se kertoo arvostuksesta, motivoi, kannustaa parempiin suorituksiin, saa ihmiset – sekä kiitoksen vastaanottajan, että kiitoksen antajan – hyvälle mielelle. Siksi yllättääkin, että edelleen on olemassa organisaatioita, joissa tuon pienen teon merkitystä ei täysin oivalleta ja kiitos jää usein sanomatta. Tämä johtaa siihen, että palautteen puuttumista joudutaan tulkitsemaan: ”Kun ei ole mitään kuulunut, niin luultavasti asiat ovat menneet hyvin.”

Kun asiasta keskustellaan esimiesten kanssa voi esiin tulla ääritilanteessa jopa ajatuksia, että “liika kiittäminen tekee ihmiset laiskoiksi”. Mutta pitääkö pomon kiittää siitä, että alainen tekee työnsä, kuten on sovittu, vai riittääkö palkka kiitokseksi? Tätä asiaa on käsitelty myös työterveyslaitoksen tutkijoiden toimesta (Helsingin Sanomat 25.4.2016).

Työterveyslaitoksen tutkija Krista Pahkin toteaa, että tutkimustulosten valossa voidaan nähdä, että pelkästään palkka ei riitä kiitokseksi. Tutkimuksissa on huomattu, että kiittämisellä ja rakentavalla palautteella on myönteisiä vaikutuksia – kun taas kiittämättä jättämisellä voi menettää ainakin työntekijöiden sitoutumista, työssä innostumista ja näin välillisesti myös rahaa. ”Kiittäminen on merkki siitä, että esimies arvostaa työntekijän panosta. Työstä annettu palaute kertoo myös siitä, että työntekijä tietää tekevänsä asioita oikein. Koska työn itsenäisyys on lisääntynyt ja ihmisten pitää usein itse päättää miten ja missä järjestyksessä he työnsä tekevät, kiitoksen ja palautteen tärkeys korostuu”, Pahkin sanoo.

Tutkimuksissa on nähty, että kiitos aloittaa positiivisen ketjureaktion: Kiitosta saanut työntekijä kokee, että häntä arvostetaan. Tällainen työntekijä voi itse osoittaa arvostusta edelleen työtovereilleen, ja jopa esimiehelleen, mikä vaikuttaa työpaikan henkeen. Hyvä yhteishenki taas on yhteydessä siihen, että työntekijät suoriutuvat työstään paremmin, ja uskaltavat kokeilla uutta.” Jos kiitoksen antaminen tuntuu vaikealta, se kertoo aika paljon työpaikan yhteishengestä. Silloin on vääränlaista kilpailua”, Pahkin sanoo.

Työterveyslaitoksen tutkimustuloksia tukee artikkelin mukaan myös GREAT Place to Work – yhtiön vuosittaiset tutkimukset Suomen parhaista työpaikoista. Yhtiössä konsulttina työskentelevän Joni Sarpon mukaan Suomessa oli pitkään patruunamainen johtamiskulttuuri: kiitosta ei tuhlattu, jos hommat sujuivat, mutta virheistä ja ongelmista muistettiin huomauttaa. Lähivuosina kiitoksen ja palautteen antaminen työpaikoilla on kuitenkin lisääntynyt, koska työnantajat ovat havahtuneet niiden merkitykseen. Viime vuonna 50 parhaan työpaikan joukkoon päässeiden yritysten työntekijöistä keskimäärin 85 prosenttia koki, että johto osoittaa riittävästi arvostusta ja kaikilla työntekijöillä on mahdollisuus saada tunnustusta, kun suomalaisten työpaikkojen keskiarvo oli noin 50 prosenttia. Nämä parhaiksi valitut työpaikat kasvattivat liikevaihtoaan 29 prosenttia ja loivat 806 uutta työpaikkaa”, Sarpo sanoo.

Kärkikaartiin valikoituneilla työpaikoilla on Sarpon mukaan kehitetty pitkä lista konkreettisia keinoja kiitoksen jakamiselle: työntekijät otetaan mukaan suunnittelemaan yrityksen tulevaisuutta ja sitä, miten he haluavat saada palautetta, erityisponnisteluista voi saada lisälomia tai bonuksia, toimistoissa voi olla kiitoskaappi, josta saa hakea pienen lahjan kollegalle, jota haluaa kiittää tai kiitosseinä, jonne voi jättää julkiset terveiset. (Helsingin Sanomat 25.4.2016).

Kiitoksen tulee aina olla aito.  On syytä kertoa miksi ja mistä kiität. Näin kiitoksen vastaanottaja saa viestistäsi enemmän irti – kiitos on uskottavampi. On hyvä myös huomata, että kiittäminen työyhteisössä on jokaisen vastuulla – ei ainoastaan esimiesten. Kiitos kollegalle tuo yhtä lailla mukanaan positiivisia vaikutuksia. Ja esimiehetkään eivät tässä suhteessa ole poikkeus – kerrotaan siis myös heille kun he ovat omassa työssään onnistuneet.

Onneksi organisaatiokulttuuria voi kehittää myös tämän asian tiimoilta. Olen itse saanut nähdä kehityskaaren, jossa kiittämiseen tottumaton organisaatio oppi pikkuhiljaa ottamaan kiittämisen osaksi toimintaansa ja näkemään sen tuoman positiivisen vaikutuksen. Alku oli haastavaa – ”kiitostiimi” oli pieni ja organisaatio asiaan tottumaton. Sinnikkäällä kiittämisellä – toki silloin, kuin siihen oli aidosti aihetta -, tapa alkoi ottaa jalansijaa toiminnassa ja ”kiitostiimin” kokoonpano kasvoi. Vuoden, puolentoista päästä kiitos oli juurtunut arjen toimintatavaksi.

Hyvä ystäväni ja yrittäjäkollegani on antanut minulle joskus vuosia sitten yhden parhaista neuvoista, joita olen elämässäni saanut: ”Aina on sijaa kiitokselle. Se, että kiität toista, ei koskaan ole sinulta itseltäsi pois.” Tämä pätee sekä yksityiselämään, että työhön. Muistetaan siis Haloo Helsingin sanojen mukaan, että kiitos ei todellakaan ole kirosana.

Rauhaisaa joulunaikaa ja kaikkea hyvää tulevaan vuoteen 2017!

 

 

Lämmin kiitos asiakkaille ja yhteistyökumppaneille kuluneen vuoden antoisasta yhteistyöstä! Rauhaisaa joulunaikaa ja kaikkea hyvää tulevaan vuoteen 2017!

Itsestäänselvyyksiä ei ole

Olin toista päivää yrittäjänä osallistuessani verkostotapaamiseen, jossa jokainen yrittäjä esitteli itsensä ja omaa toimintaansa. Tuntui hienolta – pääsisin ensimmäistä kertaa virallisen aloituspäivän jälkeen kertomaan yritykseni toiminnasta ja tarjoamistani palveluista. Oman vuoroni tullessa kohdalle, kerroin miten yritykseni voi olla HR – asioissa tukena. Olin niin ylpeä onnistuneesta hissipuheestani. Kunnes joku yleisöstä nosti kätensä ja kysyi: ”Mitä se HR on?”. Oli hyvä saada herätys – ei voi olettaa kaikkien tietävän mitä ”HR” on. Vika ei suinkaan ollut kuulijoissa vaan siinä, etten osannut asettua kuulijoiden asemaan. Opin, ettei henkilöstöjohtamiseen liittyvän terminologian tuntemus ole itsestään selvää. Viimeisen viiden vuoden aikana yrittäjänä näitä oppihetkiä on osunut tielle useita.

Kun mennään terminologian taakse, ei odottamassa ole itsestään selvää, jaettua ymmärrystä siitä mitä henkilöstöjohtamisella ymmärretään. Kukin organisaatio tulkitsee myös tämän liiketoiminnan osa-alueen oman kokemuksensa, osaamisensa ja liiketoimintatilanteen pohjalta. Osa organisaatiosta näkee henkilöstöasiat edelleen erillisenä, hyvin administratiivisena henkilöstöhallintona kun taas toiselle henkilöstöjohtaminen on vahva kilpailutekijä ja ohittamaton osa liiketoiminnan kokonaisjohtamista.

Itsestään selvää ei myöskään ole se, minkälaisia kehittämisen tarpeita organisaatiossa tulee eteen. Saattaa olla, että uudesta organisaatiosta hankitut ennakkotiedot (esim. toimiala, organisaation koko, toimintavuodet, henkilöstörakenne) luovat mielikuvan tilanteesta ja mahdollisista tarpeista. Totuus voi kuitenkin olla toisenlainen – ulkopuolelta on mahdotonta nähdä selkeästi sisäpuolelle. Siinäpä juuri piilee yksi tämän työn erityisestä kiehtovuudesta – oppia tuntemaan organisaatio, kuulla liiketoiminnasta nousevat tarpeet ja tukea juuri niihin liittyvien ratkaisujen löytämisessä.

Kaikkea muuta kuin itsestään selvää on samoja periaatteita noudatteleva johtamiskulttuuri ja sitä todentava esimiestyö organisaatioissa. Olisi helppoa ajatella, että valmentavan johtamisen keskustelevat, kuuntelevat, vahvaan luottamukseen perustuvat, delegoivat johtamiskäytännöt ovat juurtuneet organisaatiomaailmaan. Totuus on kuitenkin joskus toisenlainen. Valmentavan johtamisen –malli ei suinkaan ole täysin syrjäyttänyt autoritääristä johtamista. Toisaalta hyvä myös niin – organisaation tilanne saattaa joskus edellyttää suoraviivaisempaa, selkeitä ohjeita antavaa, läheltä tapahtuvaa esimiestyötä.

Näiden itsestäänselvyyksien puuttuminen tekee hyvällä tavalla nöyräksi. Se ohjaa ottamaan mukaan oman osaamisen, kokemukset sekä löydöksiä hyvistä käytännöistä mutta välttämään olettamuksia ja toimintamallien kopioimista. Se auttaa pysähtymään jokaisen organisaation tilanteeseen, kuulemaan kehitystarpeet sekä rakentamaan kulloiseenkin organisaatioon juuri sen näköisen ja kokoisen ratkaisun.

Kuuntelemisen korvaamaton taito

”Neljävuotias Eeli haluaa isona tulla sähkömieheksi, rakennusmieheksi, kokkimieheksi ja työmieheksi. Lisäksi hän haluaa vielä pomon, jolla ei ole suuta.” (Ajatusten aamiainen 21.10.2015)

Eelin toiveen pomosta, jolla ei ole suuta, jakaa moni aikuinen. Esimiesvalmennuksissa pohditaan usein porukalla, minkälaisia piirteitä hyvästä esimiehestä löytyy. Lista on pitkä ja moninainen mutta poikkeuksetta sieltä löytyy maininta, että hyvä esimies osaa kuunnella – siis kuulee ja aktiivisesti kuuntelee. Usein kuulee myös kertomuksia työuran varrelta erityisesti mieleen jääneistä esimiehistä – heidät nostetaan esiin monien joukosta sen vuoksi, että he ovat aina kohtaamisessa pystyneet luomaan tunteen, että he ovat aidosti läsnä. He ovat pysähtyneet kyseisen henkilön asian äärelle – kuunnelleet ja kuulleet.

Nuo kertomukset ovat usein pysähdyttäneet pohtimaan myös omia esimiesvuosia ja myönnettävä on, että aina tuossa läsnäolossa en ole onnistunut. Miten helposti tuon tunteen toiselta ihmiseltä voi tahtomattaan, arjen pyörityksessä viedä. Alaisesi kävelee huoneesi ovelle ja kysyy, onko sinulla hetki aikaa. Olet juuri palaverien välissä läpikäymässä sähköpostitulvaa ja kuulet vastaavasi, että minulla on kyllä tässä kiire mutta mitä asiaa sinulla on. Hän kertoo asiansa, jonka käsittelyyn menee todennäköisesti aivan sama aika kuin silloin, että olisit vastannut vain, kyllä minulla on sinulle aikaa. Vaikka alaisesi saa vastauksensa, tunne minkä kanssa hän lähtee huoneestasi, on täysin erilainen – päällimmäiseksi jää ajatus, että keskustelit kyllä hänen kanssaan mutta et ollut aidosti läsnä.

Toisaalta on tietysti esimiehenä huolehdittava myös itsensä kuuntelemisesta. Mikäli tilanne niin edellyttää, on osattava yllä kuvatussa tilanteessa todeta, että juuri nyt kesken oleva asia vaatii työstämistä mutta sopiiko, että varataan aika ja palataan asiaasi hetken kuluttua. Mikäli kyseessä ei ole heti esimiehen reagointia vaativa tulipalon sammutus, asian esittäjä kyllä ymmärtää hetken odotuksen – saahan hän sen jälkeen jakamattoman huomiosi asialleen.

Kuuntelemisen taito on edellytys myös valmentavan johtamisen tärkeimmälle työkalulle, dialogille, jossa pyrkimyksenä on yhdessä löytää ratkaisu sen sijaan, että pyritään varmistamaan, että oma ratkaisu vie aina pisimmän korren. Dialogia leimaavat mm:

  • Myönteinen omien ja toisten ajatusten kyseenalaistaminen
  • Luopuminen ja antaminen – luovutaan omista virheellisistä käsityksistä ja jaetaan tietoa
  • Otetaan aikaa ajatella ja pysähtyä
  • Haetaan ratkaisuja itsestä, yhdessä
  • Annetaan aikaa myös ymmärryksen syventymiselle
  • Kyetään tarkastelemaan asioita kauempaa (helikopteri – perspektiivi)
  • Havaitaan myös pienet myönteiset muutokset

Toivottavasti pikkuinen Eeli työelämään siirtyessään löytää oman paikkansa sähkö-, rakennus-, kokki ja työmiehenä. Ja toivon mukaan hänen työuralleen osuu monta pomoa, joilla on suuret korvat ja pieni suu.

Työhyvinvointi – minun vastuullaniko?

Purettiin henkilöstötyytyväisyyskyselyä. Käsittelyssä oli kysymyspari – miten mielestäsi työhyvinvointi toteutuu yksikössäsi ja toimitko itse aktiivisesti työhyvinvointia edistäen. Vastaus molempiin kysymyksiin oli asteikolla 1-5 tasolla kaksi. Päästiin mielenkiintoiseen keskusteluun sen tiimoilta kuka vastaa työhyvinvoinnin, työtyytyväisyyden ja hyvän työilmapiirin syntymisestä.

Toimivaa työyhteisöä voidaan pitkään organisaation toimintaa tutkineen organisaatiopsykologi Pekka Järvisen – mallin mukaan tarkastella seitsemästä eri elementistä. Kaiken perustan luo vahva kivijalka – selkeä organisaation perustehtävä. Mikäli tuo perustehtävä ei ole kaikkien tiedossa ja sen toteuttaminen jokaisen ensisijainen tavoite, talo huojuu ja horjuu. Tukevan kivijalan päälle voi sen sijaan lähteä rakentamaan jämäkän työyhteisötalon pilareita. Työntekoa tukeva organisaatiorakenne määritellään yrityksen liiketoiminnan tarpeiden mukaiseksi. Jokaisella työyhteisössä on kokonaiskuva toiminnan prosesseista ja tehtävien organisoinnista. Esimiehen rooli työntekoa palvelevana johtajana on oivallettu – esimiehet huolehtivat kukin omalla tontillaan, että työnteon edellytykset ovat kunnossa, mahdollistavat onnistumisen sekä ylläpitävät muutosten keskellä järjestystä ja selkeyttä, jotta työyhteisö voi toimia tavoitteellisesti. Töiden järjestelyt ovat selkeät – jokainen tietää oman roolinsa ja sen merkityksen osana kokonaisuutta. Yhteiset ja yhteisesti määritellyt pelisäännöt sitouttavat ja ohjaavat reiluun peliin. Niihin voidaan myös tukeutua muutosten myllerryksessä. Avoin vuorovaikutus perustuu luottamuksen kulttuuriin – mitä vahvempi luottamus, sitä enemmän keskustellaan, jaetaan tietoa ja hyödynnetään jokaisen osaamista. Ja kun kerran on saatu ensimmäiset kuusi toimivan työyhteisön pilareista pystyyn, huolehditaan siitä viimeisestä eli toiminnan jatkuvasta arvioinnista.

Kun työyhteisö seisoo jämäkän kivijalan päällä ja sen peruspilarit ovat vahvat, kaikki edellytykset tyytyväiselle työyhteisölle ovat olemassa. Mutta silti, kenen vastuulla noista asioista on huolehtia?

Kuten alussa kuvatussa henkilöstötutkimusesimerkissä, turhan usein törmää ajatteluun, että hyvän työilmapiirin voi sysätä kollegojen tehtäväksi. Ja jos ei kollegojen, niin ainakin esimiehen! Tällä ajattelulla voi tulla kiukkua ja harmitusta puhkuen aamulla töihin odottaen, että joku ympärillä korjaa olotilan positiiviseksi. Ja jos edelleen illalla töistä lähtiessä otsa on rypyssä, koetaan oikeutetuksi ajatella, että kylläpä työyhteisömme ilmapiiri osaakin olla huono. Ajatellaan, että työtyytyväisyyden aikaansaaminen voidaan ulkoistaa itsestä muiden vastuulle.

Esimiehellä on roolinsa perusteella selkeä vastuu olla vahvistamassa toimivan työyhteisön elementtejä. On kuitenkin syytä havahtua siihen tosiasiaan, että työnhyvinvointi työyhteisössä on ihan jokaisen vastuulla. Kyllä, myös minun! Minulla on aktiivinen rooli siinä, että työyhteisöstäni tulee toimiva. Ja nimenomaan aktiivinen rooli – toimiva, hyvä työyhteisö ei synny itsestään, eikä sattumalta. Sen eteen tehdään töitä ja noihin talkoisiin osallistuu ihan jokainen työyhteisön jäsen. Voin talkoolaisena omalla toiminnallani joko kantaa toimivan työyhteisön pilareihin lisää vahvistusainetta tai tehdä pilarin purkuhommia – valinta on minun.