Ollappa tänäänkin esimies, joka on läsnä ja kuulolla

/in /by

Usein esimiesvalmennuksissa pohditaan sitä, mistä esimiehen läsnäolo syntyy. Kuulen osallistujien huolia siitä, että oma tiimi on hajallaan ja monessa paikassa ei voi olla fyysisesti yhtä aikaa. Tässä poikkeuksellisessa hetkessä tuo huoli kertaantuu – kenelläkään esimiehellä ei juuri ole mahdollisuutta tavata tiimiläisiään kasvotusten, vaan yhteydenpito hoidetaan etäyhteyksien päästä.

Siksipä onkin hyvä miettiä, mistä tunne esimiehen läsnäolosta syntyy. Se syntyy siitä, että esimies on tavoitettavissa. Vastaa puhelimeen, kun soitan. Tai jollei juuri siinä hetkessä pysty, voin luottaa siihen, että hän palaa heti kun mahdollista. Vastaa sähköpostiini kohtuullisessa ajassa, kun asia odottaa hänen kannanottoaan. Ottaa itsekin yhteyttä – vaikkapa vaan kysyäkseen kuulumisiani. Pysähtyy asiani äärelle – tapahtuipa kohtaaminen kasvotusten tai millä tahansa viestinnän välineellä. Luo tunteen, että hän kuuntelee ja kuulee.

Läsnäolo ja tavoitettavuuden varmistaminen ei ainoastaan edistä asioiden hoitoa. Siihen latautuu erittäin vahva arvostuksen – tai heikosti hoidettuna arvostamattomuuden – tunne. Kun koen, että esimies on asialleni läsnä, vahvistuu ajatus, että esimies on kiinnostunut ja arvostaa sekä työtäni, että minua tiimiläisenä. Motivaation ja sitoutumisen kannalta puhutaan ensiarvoisen tärkeästä asiasta. Juuri tämän vuoksi ihmiset usein muistelevat työuransa parhaana esimiehenä henkilöä, joka on pystynyt kohtaamisissa välittämään aidon läsnäolon tunteen.

Sen lisäksi, että esimies on läsnä tiimiläiselle, on tässä hetkessä tärkeää silloin tällöin koota koko tiimi paikalle virtuaalitapaamiseen. Näin saadaan vaihtaa ajatuksia porukalla, tuulettaa tuntemuksia ja sparrailla ratkaisuja tähän uuteen tilanteeseen. Itsellä on onni edelleen pitää yhteyttä ensimmäisen oman tiimini loistaviin kollegoihin Nokia-ajoilta. Niitä aikoja muistellessa, tiimiläiset nostavat usein esiin ”kuulumiskierroksen” – tavan aloittaa viikoittainen, yhteinen tiimipalaveri. Tuolla kierroksella jokainen kertoi tärkeimmät kuulumisensa työhön, mutta usein myös muuhun elämään, liittyen. Se yhdisti meitä ja vahvisti näin keskinäistä luottamusta.  Tiimiläisille se oli viesti, että esimiehenä olin kiinnostunut heidän tilanteestaan muutoinkin kuin työhön liittyen. Se, että asia nousee esiin vielä parinkymmenen vuoden päästä, kertoo käytännön vaikuttavuudesta. Rohkaisenkin siis jokaista esimiestä järjestämään kuulumiskierroksen myös oman tiiminsä kanssa.

Epävarmuus tulevasta asettaa esimiehen toiminnan suurennuslasin alle. Nämä ovat tilanteita, jossa johtajuus todella punnitaan. Huolehditaan, että yksi hyvän johtajuuden kulmakivistä – läsnäolon taito – mainitaan tärkeänä kannattelevana tekijänä, kun näistä ajoista selviämistä tulevaisuudessa muistellaan.

 

 

 

Sopeuttamistoimia fiksusti

/in /by

Erilaiset kanavat ovat viime päivinä tulvineet erittäin huolestuneita kommentteja siitä, miten tämä poikkeuksellinen tilanne tulee vaikuttamaan yritysten liiketoimintaan. Näyttää siltä, että olemme tilanteessa, jossa organisaatioiden sopeuttamistoimia on lähes mahdoton täysin välttää. Senpä vuoksi, nyt jos koskaan, meidän on löydettävä keinot toteuttaa nuo sopeuttamistoimet fiksusti ja niin, että vaikeista ratkaisuista huolimatta, hoidamme tilanteet ihmiset huomioiden.

Ja kyllä, todellakin näidenkin tilanteiden fiksu hoitaminen on mahdollista. Sen mahdollistaa asiantunteva yhteistoimintaneuvotteluprosessin hoito, jonka avulla vältetään muutenkin ikävään tilanteeseen eksyvät, usein kokemattomuudesta johtuvat ylimääräiset kuprut. Sen lisäksi tarvitaan rakentavaa vuoropuhelua työnantajan ja henkilöstön välillä. Avointa, ”out-of-the-box” -ajattelua vaihtoehdoista, yhteisen ymmärryksen muodostamista tilanteesta ja mahdollisista ratkaisuista. Huolellisesti suunniteltu ja hoidettu tiedottaminen koko organisaation suuntaan vähentää epävarmuutta ja luo luottamusta siitä, että tässä tilanteessa pyritään löytämään pienimmän vahingon ratkaisu – lopulta kaikkien kannalta.

Tarjotessani tukea uudelleensijoittumisvalmennuksen muodossa henkilöille, joiden työsuhde on päättynyt, kuulee monenlaisia tarinoita siitä, miten näitä tilanteita voidaan hoitaa – sekä hyvässä, että pahassa. Hiljaiseksi vetää se, että hyvin usein prosessin taitamaton hoitaminen ja esimiehen osaamaton toiminta irtisanomistilanteessa aiheuttaa henkilölle enemmän pahaa mieltä kuin itse työn loppuminen. Tämäkin haaste voidaan taklata valmentamalla esimiehet uuteen tilanteeseen ja tukemalla heitä koko prosessin ajan. Se, minkälainen tunne sopeuttamistoimien kohteeksi joutuvalle henkilölle asian hoitamisesta jää, on erityisen tärkeää tässäkin tilanteessa, jossa kaikkien tavoite on, että vaikka joutuisimme nyt työntekijöitä lomauttamaan tai jopa irtisanomaan, koittaisi pian uuden kasvun ja takaisinrekrytointien aika.

Kasvotusten tapahtuvaa vuorovaikutusta ei voita mikään. Olen siihen myös itse aina opastanut, kun on mietitty yhteistoimintaneuvotteluiden käytännön järjestelyjä. Nyt myös tuon asian suhteen on tärkeää nähdä uusia toimintatapoja ja oivaltaa, että etäyhteyden päässäkin olemme ”samalla puolella pöytää”.

Jos sopeuttamistoimiin joudutaan ja oma kokemus sekä osaaminen askarruttaa, ulkopuolisen asiantuntijatuen käyttö on varsin tarkoituksenmukaista. Se tukee sujuvan prosessin toteuttamista ja auttaa välttämään mahdollisia sudenkuoppia. Asiakkaat ovat kokeneet saamansa tuen arvokkaana ja merkittävää lisäarvoa tuovana. Varmistetaan siis yhdessä, että nämäkin haastavat tilanteet saadaan hoidettua inhimillisesti ja mallikkaasti.

”Mitä huonommin menee, sitä enemmän rakkautta peliin”

/in /by

Tämän viikon asiakashankkeista on mukava nostaa esiin kehityspäivä kuvan maisemissa Pikku-Syötteellä. Pohdittiin porukalla tärkeää teemaa: mitä valmentava johtaminen oikein tarkoittaakaan? Päivä sisälsi aktiivista ja sitoutunutta osallistumista, pysähtymistä tärkeäksi koetun teeman pariin, paljon ihanaa porinaa, naurua ja tärkeitä oivalluksia. Alla noista oivalluksista muutamia:

  • Otsikon suuri viisaus lainattu jääkiekkovalmentaja Mikko Mannerilta. Hän antoi tuon lausunnon 18.1.2020 haastattelussa ennen Porin Ässien kohtaamista, kun Kärpillä oli takana 3 ottelun tappioputki. Ja todellakin, niissä hetkissä, kun suoritus takkuaa, valmentava esimies ei rankaise vaan lisää tsemppiä, uskoa onnistumiseen, kannustusta ja tukea.
  • Ilman luottamusta ei ole valmentavaa johtamista. Valmentava johtaminen perustuu ennen kaikkea luottamukseen ja toista arvostavaan asenteeseen, ei vain johtamisen tekniikkaan. Välillä täytyy ”luottaa, niin että ihan hirvittää”.
  • Kun uskotaan ja luotetaan, rohjetaan kokeilla. Kokeilukulttuurin kautta löydetään parhaita käytäntöjä laajennettavaksi muunkin organisaation käyttöön.
  • Kun päätetään kokeilla, on sallittava erehtymiset, virheet ja epäonnistumiset. On oivallettava, että epäonnistuminen on onnistumisen harjoittelua.
  • Organisaation kulttuuri ratkaisee ja johdon esimerkki viitoittaa koko esimiesporukan toimintaa. Pelkät hyvät aikomukset eivät vahvista valmentavaa johtamisotetta – tarvitaan omakohtaista pohdintaa. Sitä, että valmentavan johtajuuden ajatus menee jokaisen esimiehen ”ihon alle”.
  • Ja läsnäolossa muistetaan, että laatu korvaa määrän. Hektinen arki ja isot alaisryhmät tuovat haasteita esimiehen ajankäyttöön. Aikaa yksittäisen ihmisen kohtaamiseen voi olla välillä vaikea löytää. Sitä suuremmalla syyllä – silloin kun hetki kohtaamiselle on, otetaan tilanteesta kaikki irti ja ollaan aidosti läsnä.

Välillä täytyy katsoa kauas ja ajatella isosti

/in /by

Päivitin yritykseni liiketoimintasuunnitelman. Suunnitelma konkretisoitui yhteen powerpoint -kuvaan tunnissa. Ihan näin nopeasti ajatus ei olisi kiteytynyt, ellei asia olisi prosessoitunut mielessä jo pitkään – nyt oli helppo tiivistää ajatukset ja ”tulostaa” ne kuvaksi. Muutos siihen, mistä reilut kahdeksan vuotta sitten tuoreena yrittäjänä lähdin liikkeelle, on merkittävä. On aika luopua, jotta voi saada jotain uutta tilalle.

Muutos kertoo asiakkuuksien kehittymisestä ja asiakkaiden tarpeiden muutoksista. Sen lisäksi se kertoo oman itsensä kuulemisesta. Miten voisin hyödyntää osaamistani ja kokemustani parhaalla mahdollisella tavalla asiakasorganisaatioiden hyödyksi. Minkälaiset tukemani hankkeet ovat tuoneet merkittävintä lisäarvoa organisaatioiden toimintaan. Mitä niistä on voinut oppia. Minkälaisille asioille oma yrittäjäsydän sykkii.

On äärimmäisen tärkeää välillä pysähtyä, katsoa kauas ja ajatella isosti. Ja vaikka ajatukset saattavat aluksi hiukan hirvittää, ei pidä luovuttaa – ei ainakaan ennen kuin on asiaa riittävästi pohtinut. Noissa pohdinnoissa omien ajatusten sparraaminen luotettavan kollegayrittäjän kanssa on kultaakin kalliimpaa. Keskustelut avaavat uusia näkökulmia, kyseenalaistavat, kannustavat, rohkaisevat. Auttavat kiteyttämään olennaisen ja nostamaan katseen rohkeasti taivaanrantaan, kohti uutta.

Muutos tulee ilman muuta näkyväksi myös täällä www-sivuilla syksyn aikana – kannattaa siis pysyä kuulolla 😊.

Toiminnan jatkuva arviointi on kehittämisen perusta – myös hallitustyöskentelyssä!

/in /by

Saatamme helposti ajatella, että olemme hallitustyöskentelyn suhteen immuuneja normaaleille ryhmän muodostumisen lainalaisuuksille. Että olemme toimintamme ja ryhmädynamiikkamme osalta valmiita tehokkaaseen toimintaan päivästä yksi lähtien.

Näinhän ei kuitenkaan ole – myös hallitukseen pätevät täysin samat hyvän, toimivan tiimin syntymisen säännöt kuin tiimeihin yleensäkin. Hallitus käy läpi muotoutumisen vaiheen (forming), sen keskinäisessä toiminnassa myrskyää (storming), yhteiset pelisäännöt toiminnalle sovitaan (norming) ja vasta sen jälkeen päästään tehokkaimpaan aikaansaamisen vaiheeseen (performing). Hallituksen työskentelyn yhteen hioutumisen prosessissa on päätettävä mm. Miten hallitus hyödyntää ryhmässä olevaa kokemusta ja osaamista? Miten hallitus suuntaa ajankäytön, yhteistyön ja osaamisensa yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi? Minkälainen vuorovaikutus on suotavaa hallitusjäsenten kesken? Kuten ei muissakaan ryhmissä, nämä asiat eivät synny itsestään – niistä on keskusteltava, sovittava ja sovittua on noudatettava.

Ja vaikka homma on saatu toimimaan ja hallituksen työskentely näyttäytyy tehokkaana, emme silti voi jäädä laakereille lepäämään. Toiminnan jatkuva arviointi on kehittämisen perusta – näin myös hallitustyöskentelyssä! Nähdäksemme hallitustyöskentelyn ja toimitusjohtajan toiminnan vahvuudet samoin kuin kehittämisen kohteet, toimii sisäinen itsearviointi siihen erinomaisena välineenä.

Hallituksen toiminnan itsearviointi toteutetaan siten, että jokainen hallituksen jäsen ja toimitusjohtaja antavat omat palautteensa kolmesta eri osa-alueesta: yrityksen tilanteen kokonaisarviosta, koko hallituksen työskentelystä ja toimitusjohtajan toiminnasta. Vastaukset kootaan yhteen ja niistä tehdään hallituksen ulkopuolisen yhteistyökumppanin toimesta yhteenveto (yksittäiset vastaajat eivät erotu). Tulosten perusteella nähdään minkä asioiden suhteen ollaan vahvoilla ja mihin olisi jatkossa syytä kiinnittää enemmän huomiota.

Itsearvioinnin toteuttaneet yritykset ovat kokeneet arvioinnin avanneen silmiä hallituksen toiminnan tilanteesta, tuoneen hyvän lähtökohdan yhteiselle keskustelulle ja antaneen eväitä hallituksen toiminnan tehostamiseen entisestään.

Yrittäjyyden sokeri ja suola

/in /by

Ajatusten aamiaisessa 31.01.2019 kiteytettiin osuvasti yrittäjyydestä:

“Jos haluat kantaa itse vastuun itsestäsi, tehdä tarvittavat päätökset, ottaa riskejä, oppia epäonnistumisten kautta, seurata aikaa ja muuttua sen mukana, uskoa omaan onnistumiseesi ja kestää menestyksen mukanaan tuoman vastuun, olet ilmiselvästi yrittäjäainesta.”

Tätähän se on, yrittäjyyden “sokeri ja suola”!

“Kärppänä arkeen”

/in /by

Poimintoja tämän aamun uutisesta, jossa kerrottiin Kärppien pelanneen hienon ottelun ja nousseen pitkän, 630 päivän odotuksen jälkeen, jälleen sarjakärkeen (Kaleva 19.10.2017):

  • ”Olemme totta kai, tyytyväisiä, mutta tiedostamme myös, että meidän on kehityttävä, jos haluamme voittaa pelejä jatkossakin.” (hyökkääjä, varakapteeni Julius Junttila)
  • Junttila oli illan tähti, mutta varakapteeni nosti esiin myös toisen tärkeän henkilön menestyksen taustalla – herra Mannerin (Kärppien päävalmentaja), jonka luoma myönteinen ilmapiiri näkyy kauas. ”Hänen joukkueessaan saa tehdä myös virheitä.”
  • ”Joukkueessa ei ollut tänään yhtään heikkoa lenkkiä.” (Manner)
  • ”Tulos on varmasti ollut parempi kuin kukaan osasi odottaakaan, mutta en pidä tätä kuitenkaan vielä minkäänlaisena henkilökohtaisena saavutuksena. Tämä on vain osoitus siitä, että meillä on hyvä yhteishenki arjessa ja jokainen tekee joukkueen eteen töitä. Siitä itselleni tulee kaikkein paras mieli.” (Manner)
  • ”Pyrin auttamaan ihmisiä ympärilläni sekä pitämään heidät inspiroituneina ja ahkerina. Sen on varmasti valmentajan suurin tehtävä.” (Manner)

Uutisessa kiteytyy loistavasti menestyvän joukkueen elementtejä – terve nöyryys ymmärtää jatkuvan kehittymisen tarve, hyvä ilmapiiri arjessa, jokainen tekee joukkueen eteen töitä. Yhtä lailla uutinen summaa hyvän valmentajan roolia –auttaa ihmisiä ympärillä, pitää yllä inspiraatiota ja ahkeruutta, ei näe menestystä henkilökohtaisena saavutuksena, näkee virheetkin osana kehittymistä.

Tämän kummallisemmasta asiasta ei ole kysymys, kun miettii menestyksen elementtejä minkä tahansa organisaation tai esimiehen työssä. Eiköhän siis oteta nuo opit ohjenuoraksi oman organisaatiomme arkeen tänäänkin – sekä työntekijänä, että esimiehenä.

“Kiitos ei oo kirosana!”

/in /by

Aidolla kiitoksella on ohittamaton voima. Se kertoo arvostuksesta, motivoi, kannustaa parempiin suorituksiin, saa ihmiset – sekä kiitoksen vastaanottajan, että kiitoksen antajan – hyvälle mielelle. Siksi yllättääkin, että edelleen on olemassa organisaatioita, joissa tuon pienen teon merkitystä ei täysin oivalleta ja kiitos jää usein sanomatta. Tämä johtaa siihen, että palautteen puuttumista joudutaan tulkitsemaan: ”Kun ei ole mitään kuulunut, niin luultavasti asiat ovat menneet hyvin.”

Kun asiasta keskustellaan esimiesten kanssa voi esiin tulla ääritilanteessa jopa ajatuksia, että “liika kiittäminen tekee ihmiset laiskoiksi”. Mutta pitääkö pomon kiittää siitä, että alainen tekee työnsä, kuten on sovittu, vai riittääkö palkka kiitokseksi? Tätä asiaa on käsitelty myös työterveyslaitoksen tutkijoiden toimesta (Helsingin Sanomat 25.4.2016).

Työterveyslaitoksen tutkija Krista Pahkin toteaa, että tutkimustulosten valossa voidaan nähdä, että pelkästään palkka ei riitä kiitokseksi. Tutkimuksissa on huomattu, että kiittämisellä ja rakentavalla palautteella on myönteisiä vaikutuksia – kun taas kiittämättä jättämisellä voi menettää ainakin työntekijöiden sitoutumista, työssä innostumista ja näin välillisesti myös rahaa. ”Kiittäminen on merkki siitä, että esimies arvostaa työntekijän panosta. Työstä annettu palaute kertoo myös siitä, että työntekijä tietää tekevänsä asioita oikein. Koska työn itsenäisyys on lisääntynyt ja ihmisten pitää usein itse päättää miten ja missä järjestyksessä he työnsä tekevät, kiitoksen ja palautteen tärkeys korostuu”, Pahkin sanoo.

Tutkimuksissa on nähty, että kiitos aloittaa positiivisen ketjureaktion: Kiitosta saanut työntekijä kokee, että häntä arvostetaan. Tällainen työntekijä voi itse osoittaa arvostusta edelleen työtovereilleen, ja jopa esimiehelleen, mikä vaikuttaa työpaikan henkeen. Hyvä yhteishenki taas on yhteydessä siihen, että työntekijät suoriutuvat työstään paremmin, ja uskaltavat kokeilla uutta.” Jos kiitoksen antaminen tuntuu vaikealta, se kertoo aika paljon työpaikan yhteishengestä. Silloin on vääränlaista kilpailua”, Pahkin sanoo.

Työterveyslaitoksen tutkimustuloksia tukee artikkelin mukaan myös GREAT Place to Work – yhtiön vuosittaiset tutkimukset Suomen parhaista työpaikoista. Yhtiössä konsulttina työskentelevän Joni Sarpon mukaan Suomessa oli pitkään patruunamainen johtamiskulttuuri: kiitosta ei tuhlattu, jos hommat sujuivat, mutta virheistä ja ongelmista muistettiin huomauttaa. Lähivuosina kiitoksen ja palautteen antaminen työpaikoilla on kuitenkin lisääntynyt, koska työnantajat ovat havahtuneet niiden merkitykseen. Viime vuonna 50 parhaan työpaikan joukkoon päässeiden yritysten työntekijöistä keskimäärin 85 prosenttia koki, että johto osoittaa riittävästi arvostusta ja kaikilla työntekijöillä on mahdollisuus saada tunnustusta, kun suomalaisten työpaikkojen keskiarvo oli noin 50 prosenttia. Nämä parhaiksi valitut työpaikat kasvattivat liikevaihtoaan 29 prosenttia ja loivat 806 uutta työpaikkaa”, Sarpo sanoo.

Kärkikaartiin valikoituneilla työpaikoilla on Sarpon mukaan kehitetty pitkä lista konkreettisia keinoja kiitoksen jakamiselle: työntekijät otetaan mukaan suunnittelemaan yrityksen tulevaisuutta ja sitä, miten he haluavat saada palautetta, erityisponnisteluista voi saada lisälomia tai bonuksia, toimistoissa voi olla kiitoskaappi, josta saa hakea pienen lahjan kollegalle, jota haluaa kiittää tai kiitosseinä, jonne voi jättää julkiset terveiset. (Helsingin Sanomat 25.4.2016).

Kiitoksen tulee aina olla aito.  On syytä kertoa miksi ja mistä kiität. Näin kiitoksen vastaanottaja saa viestistäsi enemmän irti – kiitos on uskottavampi. On hyvä myös huomata, että kiittäminen työyhteisössä on jokaisen vastuulla – ei ainoastaan esimiesten. Kiitos kollegalle tuo yhtä lailla mukanaan positiivisia vaikutuksia. Ja esimiehetkään eivät tässä suhteessa ole poikkeus – kerrotaan siis myös heille kun he ovat omassa työssään onnistuneet.

Onneksi organisaatiokulttuuria voi kehittää myös tämän asian tiimoilta. Olen itse saanut nähdä kehityskaaren, jossa kiittämiseen tottumaton organisaatio oppi pikkuhiljaa ottamaan kiittämisen osaksi toimintaansa ja näkemään sen tuoman positiivisen vaikutuksen. Alku oli haastavaa – ”kiitostiimi” oli pieni ja organisaatio asiaan tottumaton. Sinnikkäällä kiittämisellä – toki silloin, kuin siihen oli aidosti aihetta -, tapa alkoi ottaa jalansijaa toiminnassa ja ”kiitostiimin” kokoonpano kasvoi. Vuoden, puolentoista päästä kiitos oli juurtunut arjen toimintatavaksi.

Hyvä ystäväni ja yrittäjäkollegani on antanut minulle joskus vuosia sitten yhden parhaista neuvoista, joita olen elämässäni saanut: ”Aina on sijaa kiitokselle. Se, että kiität toista, ei koskaan ole sinulta itseltäsi pois.” Tämä pätee sekä yksityiselämään, että työhön. Muistetaan siis Haloo Helsingin sanojen mukaan, että kiitos ei todellakaan ole kirosana.

Itsestäänselvyyksiä ei ole

/in /by

Olin toista päivää yrittäjänä osallistuessani verkostotapaamiseen, jossa jokainen yrittäjä esitteli itsensä ja omaa toimintaansa. Tuntui hienolta – pääsisin ensimmäistä kertaa virallisen aloituspäivän jälkeen kertomaan yritykseni toiminnasta ja tarjoamistani palveluista. Oman vuoroni tullessa kohdalle, kerroin miten yritykseni voi olla HR – asioissa tukena. Olin niin ylpeä onnistuneesta hissipuheestani. Kunnes joku yleisöstä nosti kätensä ja kysyi: ”Mitä se HR on?”. Oli hyvä saada herätys – ei voi olettaa kaikkien tietävän mitä ”HR” on. Vika ei suinkaan ollut kuulijoissa vaan siinä, etten osannut asettua kuulijoiden asemaan. Opin, ettei henkilöstöjohtamiseen liittyvän terminologian tuntemus ole itsestään selvää. Viimeisen viiden vuoden aikana yrittäjänä näitä oppihetkiä on osunut tielle useita.

Kun mennään terminologian taakse, ei odottamassa ole itsestään selvää, jaettua ymmärrystä siitä mitä henkilöstöjohtamisella ymmärretään. Kukin organisaatio tulkitsee myös tämän liiketoiminnan osa-alueen oman kokemuksensa, osaamisensa ja liiketoimintatilanteen pohjalta. Osa organisaatiosta näkee henkilöstöasiat edelleen erillisenä, hyvin administratiivisena henkilöstöhallintona kun taas toiselle henkilöstöjohtaminen on vahva kilpailutekijä ja ohittamaton osa liiketoiminnan kokonaisjohtamista.

Itsestään selvää ei myöskään ole se, minkälaisia kehittämisen tarpeita organisaatiossa tulee eteen. Saattaa olla, että uudesta organisaatiosta hankitut ennakkotiedot (esim. toimiala, organisaation koko, toimintavuodet, henkilöstörakenne) luovat mielikuvan tilanteesta ja mahdollisista tarpeista. Totuus voi kuitenkin olla toisenlainen – ulkopuolelta on mahdotonta nähdä selkeästi sisäpuolelle. Siinäpä juuri piilee yksi tämän työn erityisestä kiehtovuudesta – oppia tuntemaan organisaatio, kuulla liiketoiminnasta nousevat tarpeet ja tukea juuri niihin liittyvien ratkaisujen löytämisessä.

Kaikkea muuta kuin itsestään selvää on samoja periaatteita noudatteleva johtamiskulttuuri ja sitä todentava esimiestyö organisaatioissa. Olisi helppoa ajatella, että valmentavan johtamisen keskustelevat, kuuntelevat, vahvaan luottamukseen perustuvat, delegoivat johtamiskäytännöt ovat juurtuneet organisaatiomaailmaan. Totuus on kuitenkin joskus toisenlainen. Valmentavan johtamisen –malli ei suinkaan ole täysin syrjäyttänyt autoritääristä johtamista. Toisaalta hyvä myös niin – organisaation tilanne saattaa joskus edellyttää suoraviivaisempaa, selkeitä ohjeita antavaa, läheltä tapahtuvaa esimiestyötä.

Näiden itsestäänselvyyksien puuttuminen tekee hyvällä tavalla nöyräksi. Se ohjaa ottamaan mukaan oman osaamisen, kokemukset sekä löydöksiä hyvistä käytännöistä mutta välttämään olettamuksia ja toimintamallien kopioimista. Se auttaa pysähtymään jokaisen organisaation tilanteeseen, kuulemaan kehitystarpeet sekä rakentamaan kulloiseenkin organisaatioon juuri sen näköisen ja kokoisen ratkaisun.

Kuuntelemisen korvaamaton taito

/in /by

”Neljävuotias Eeli haluaa isona tulla sähkömieheksi, rakennusmieheksi, kokkimieheksi ja työmieheksi. Lisäksi hän haluaa vielä pomon, jolla ei ole suuta.” (Ajatusten aamiainen 21.10.2015)

Eelin toiveen pomosta, jolla ei ole suuta, jakaa moni aikuinen. Esimiesvalmennuksissa pohditaan usein porukalla, minkälaisia piirteitä hyvästä esimiehestä löytyy. Lista on pitkä ja moninainen mutta poikkeuksetta sieltä löytyy maininta, että hyvä esimies osaa kuunnella – siis kuulee ja aktiivisesti kuuntelee. Usein kuulee myös kertomuksia työuran varrelta erityisesti mieleen jääneistä esimiehistä – heidät nostetaan esiin monien joukosta sen vuoksi, että he ovat aina kohtaamisessa pystyneet luomaan tunteen, että he ovat aidosti läsnä. He ovat pysähtyneet kyseisen henkilön asian äärelle – kuunnelleet ja kuulleet.

Nuo kertomukset ovat usein pysähdyttäneet pohtimaan myös omia esimiesvuosia ja myönnettävä on, että aina tuossa läsnäolossa en ole onnistunut. Miten helposti tuon tunteen toiselta ihmiseltä voi tahtomattaan, arjen pyörityksessä viedä. Alaisesi kävelee huoneesi ovelle ja kysyy, onko sinulla hetki aikaa. Olet juuri palaverien välissä läpikäymässä sähköpostitulvaa ja kuulet vastaavasi, että minulla on kyllä tässä kiire mutta mitä asiaa sinulla on. Hän kertoo asiansa, jonka käsittelyyn menee todennäköisesti aivan sama aika kuin silloin, että olisit vastannut vain, kyllä minulla on sinulle aikaa. Vaikka alaisesi saa vastauksensa, tunne minkä kanssa hän lähtee huoneestasi, on täysin erilainen – päällimmäiseksi jää ajatus, että keskustelit kyllä hänen kanssaan mutta et ollut aidosti läsnä.

Toisaalta on tietysti esimiehenä huolehdittava myös itsensä kuuntelemisesta. Mikäli tilanne niin edellyttää, on osattava yllä kuvatussa tilanteessa todeta, että juuri nyt kesken oleva asia vaatii työstämistä mutta sopiiko, että varataan aika ja palataan asiaasi hetken kuluttua. Mikäli kyseessä ei ole heti esimiehen reagointia vaativa tulipalon sammutus, asian esittäjä kyllä ymmärtää hetken odotuksen – saahan hän sen jälkeen jakamattoman huomiosi asialleen.

Kuuntelemisen taito on edellytys myös valmentavan johtamisen tärkeimmälle työkalulle, dialogille, jossa pyrkimyksenä on yhdessä löytää ratkaisu sen sijaan, että pyritään varmistamaan, että oma ratkaisu vie aina pisimmän korren. Dialogia leimaavat mm:

  • Myönteinen omien ja toisten ajatusten kyseenalaistaminen
  • Luopuminen ja antaminen – luovutaan omista virheellisistä käsityksistä ja jaetaan tietoa
  • Otetaan aikaa ajatella ja pysähtyä
  • Haetaan ratkaisuja itsestä, yhdessä
  • Annetaan aikaa myös ymmärryksen syventymiselle
  • Kyetään tarkastelemaan asioita kauempaa (helikopteri – perspektiivi)
  • Havaitaan myös pienet myönteiset muutokset

Toivottavasti pikkuinen Eeli työelämään siirtyessään löytää oman paikkansa sähkö-, rakennus-, kokki ja työmiehenä. Ja toivon mukaan hänen työuralleen osuu monta pomoa, joilla on suuret korvat ja pieni suu.